Si queremos hacer realidad nuestro anhelo de un mundo más justo, el primer paso es unirnos a los demás y empezar a tomar parte en hacer algo.
Pero una cosa es querer colaborar con otros y otra tener una idea clara de cómo hacerlo. Entra la facilitación, que definimos como "el proceso de hacer algo posible o más fácil". Yo iría más lejos y añadiría que la facilitación hace participación y colaboración más fácil.
En mi propio viaje de aprendizaje de la facilitación, tengo la sensación de reencontrarme con una serie de conceptos básicos que la práctica y la exposición repetida me han ayudado a comprender e integrar a niveles más profundos. Ahora puedo acceder a los principios de la facilitación con más facilidad y matices. Quiero compartir aquí algunos de esos principios básicos.
Considero que el diseño de la facilitación es un acto de imaginación. Una facilitación intencionadamente diseñada puede influir poderosamente tanto en la eficacia como en la sutil dinámica del trabajo colaborativo de un grupo.
El diseño de la facilitación puede basarse en muchos marcos, principios y actividades diferentes; podemos recurrir a diversos enfoques y experimentar con ellos. A medida que he ido experimentando diversas formas de diseñar entornos facilitados, me he dado cuenta de que muchas de las teorías, herramientas y consejos que me atraen utilizan palabras diferentes para describir intenciones subyacentes similares. Todo se reduce a la facilitación participativa, que es sencilla pero no fácil, como suele decirse.
Escribí otro post sobre Cómo ser un facilitador participativo en el que se describe cómo se prepara un facilitador y qué tipos de presencia conviene cultivar. Aquí reflexiono sobre lo que significa para mí la facilitación y por qué es tan importante para el potencial de un grupo.
La buena facilitación es invisible
Me gusta decir que la facilitación eficaz es invisible. En El Libro TallerR. Brian Stanfield adapta las palabras de Lao Tzu de la siguiente manera: "Los facilitadores son mejores cuando la gente apenas sabe que existen. Con el trabajo hecho, el objetivo cumplido, la gente dirá: 'Lo hemos hecho nosotros'". En línea con la idea de que el papel de la facilitación es permitir la participación, escribe que "la interacción principal es entre los participantes y sus ideas... [para] ayudarles a procesar y desarrollar sus ideas".
Cuando una experiencia de grupo no va bien, puede ser el resultado de una mala facilitación. Por el contrario, cuando va bien, puede que no sea evidente cómo la facilitación condujo a resultados positivos. Un error común que pone en aprietos a los facilitadores es creer que las aptitudes necesarias para una facilitación eficaz son una expresión natural u orgánica de la capacidad del grupo. cualidades personales innatas del facilitador. Pero, como he escrito en otro lugarLas cualidades de un buen facilitador pueden aprenderse, cultivarse y practicarse.
En esta entrada, quiero centrarme en el diseño de la facilitación, no en las cualidades del facilitador. En mi experiencia, se dedica mucho más tiempo a diseñar la reunión que a la reunión en sí. Esa es la clave de una buena facilitación: preparación, claridad de objetivos y diseño imaginativo.
La facilitación es la forma de alcanzar el objetivo definido de una reunión
El propósito definido de una reunión es la base de la que puede surgir una buena facilitación. En su libro Estrategia emergente, adrienne maree brown escribe:
Siempre hay un montón de conversaciones relevantes que podrían tener lugar, pero suele haber un conjunto muy reducido de conversaciones que un grupo concreto, en un momento determinado de la historia, puede mantener y hacer avanzar, dada su capacidad, recursos, tiempo, enfoque y creencias. Los organizadores deben tener esta pregunta en el centro de su planificación del evento... Los objetivos deben ser transparentes, estar en la pared, en la sala...
En nuestro post sobre diseñar una agenda preparada para la colaboraciónEn la mayoría de los casos, recomendamos definir el propósito de una reunión en dos partes. Una parte se refiere a los resultados: lo que el grupo tiene que hacer, aprender o decidir. La otra parte se refiere al fomento de la colaboración: qué tipo de experiencia pretendemos crear para honrar lo que los miembros del grupo puedan estar sintiendo, necesitando o esperando, y para fortalecer al grupo.
Una agenda o plan de facilitación representa el diseño de cómo puede fluir una reunión para cumplir este doble propósito. Responde a la pregunta de cómo puede estructurarse la participación para fomentar la colaboración al tiempo que se alcanzan los objetivos.
Cómo empezar a diseñar una reunión
Para mí, el diseño de la facilitación es un acto de imaginación. Sentarme y visualizarlo todo me ayuda a tomar conciencia de lo que se necesita. Así es como lo enfoco:
Basándome en el propósito de una reunión, me concentro en ideas sobre cómo podría fluir la reunión. Preveo el espacio, las personas, las herramientas, los materiales, las indicaciones, los tiempos, las transiciones y las interacciones. Me concentro en percibir -desde la mente, el corazón y el cuerpo- un flujo que se ajuste al propósito de la reunión y maximice la participación, documentando en última instancia las ideas que parezcan más acordes con el propósito de la reunión. Dejo que mi imaginación me guíe, informada por estrategias y herramientas.
Hay muchas teorías y consejos cuando se trata de la facilitación, e incluso puede resultar abrumador tratar de ordenarlo todo. Quiero compartir dos estructuras que tienen una amplia aplicabilidad a diferentes grupos y propósitos: Niveles de preguntas y Mapas de afinidad. Puede consultar información sobre cada una de ellas en la sección Herramientas.
Y en caso de que quieras profundizar y explorar en otro lugar, echa un vistazo a los enlaces a algunos de nuestros kits de herramientas en la sección de Recursos recomendados en la parte superior derecha de esta página. Te animo a que encuentres una herramienta que te resulte útil para tu trabajo y empieces a practicarla. Utilizar diferentes herramientas y estar abierto a nuevos enfoques ampliará tu caja de herramientas... ¡y aprender cosas nuevas es divertido!
HERRAMIENTA: Niveles de preguntas
Una capacidad de facilitación fundamental es desarrollar la conciencia de los niveles de preguntas y el tipo de información que cada uno suscita.
En nuestro día a día, avanzamos a través de distintos tipos de información para pasar de los datos a la decisión y la acción, o para analizar fuentes de desacuerdo. Podemos hacerlo implícita o explícitamente. Moverse a través de los niveles de información es una habilidad esencial que puede permitirnos actuar con rapidez en situaciones de emergencia y con eficacia en situaciones rutinarias.
En Descubrir la magia de la facilitaciónSam Killermann y Meg Bolger nos lo recuerdan: "Hacer buenas preguntas no es sólo una habilidad de improvisación "en el momento". Dedicar tiempo durante la preparación del taller a pensar qué tipo de preguntas debemos hacer, cómo debemos hacerlas y qué tipo de aprendizaje y respuestas buscamos es esencial para hacer buenas preguntas... El orden en que se hacen las preguntas puede ser tan importante como las preguntas mismas."
Como facilitadores, es beneficioso prestar atención explícita a los distintos niveles de información e indagación, dentro de nosotros mismos y para el grupo. A menudo mantenemos nuestras suposiciones y creencias en privado, sin ponerlas a prueba, y luego vemos nuestras conclusiones como "verdaderas". Si no somos conscientes de los distintos niveles, es posible que los crucemos a saltos, sin poner a prueba nuestro proceso de razonamiento ni los datos con los que empezamos, sin darnos cuenta de lo que nos hemos saltado o de lo que hemos pasado por alto. Podemos creer que nuestros desacuerdos se deben a diferencias en las conclusiones a las que llegamos, más que a diferencias en otros niveles, como ver el mundo de forma diferente, seleccionar datos distintos o tener experiencias diferentes que nos hacen añadir un significado distinto a los datos que seleccionamos.
La conciencia de los niveles de preguntas nos permite:
- llamar la atención explícitamente sobre los distintos niveles
- ayudar a individuos y grupos a pensar juntos basándose en datos transparentes
- utilizar nuestras creencias y experiencias para obtener un efecto positivo (en lugar de permitir que reduzcan nuestro campo de juicio)
- revelar supuestos
- comprender las fuentes de diferencias o desacuerdos
- evite sacar conclusiones precipitadas
- tomar decisiones meditadas y compartidas
Hay una serie de herramientas de facilitación relacionadas con los niveles de preguntas de las que he aprendido:
- El psicólogo organizacional Chris Argyris propuso un esquema de siete niveles Modelo de escalera de inferencia (infografía), que utiliza Peter Senge en La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende.
- Sam Killermann y Meg Bolger utilizan las 5 etapas de la modelo de aprendizaje experimental en su capítulo "Hacer buenas preguntas" para secuenciar las preguntas: Experimentar, Compartir, Procesar, Generalizar y Aplicar.
- Estructuras liberadoras ¿Qué, entonces qué, ahora qué? Herramienta W³ tiene tres niveles.
- La Tecnología de la Participación desarrollada por el Instituto de Asuntos Culturales tiene el Método de conversación focalizada que utiliza los mismos tres niveles más un nivel "Gut" adicional, y proporciona preguntas que pueden ayudar a un grupo a centrarse en cada uno de ellos por turnos.
A partir de todas estas fuentes, he aquí mi síntesis del tipo de información que se obtiene con los cuatro niveles de preguntas:
- Preguntas QUÉ u OBSERVACIONALES Permitir que los participantes nombren los datos (hechos, realidad, impresiones sensoriales, imágenes), para dejar claro lo que se está observando, seleccionando y considerando: ¿Qué ocurrió? ¿Quién estaba allí? ¿Qué vieron u oyeron? ¿Qué hechos conocemos?
- Preguntas GUT o REFLEXIVAS ayudar a los participantes a nombrar reacciones y asociaciones de experiencias pasadas que influyen en la forma en que percibimos y describimos los datos: ¿Qué le sorprendió? ¿Qué te inspiró o esperanzó? ¿En qué te has sentido comprometido o no? ¿Qué fue fácil o difícil?
- Preguntas "SO WHAT" o INTERPRETATIVAS Ayudar a los participantes a descubrir múltiples posibilidades para interpretar el significado de los datos: ¿Qué significa esto? ¿Qué ideas están empezando a surgir? ¿Qué tipo de cambios tendríamos que hacer? ¿Qué subyace a estas cuestiones?
- Preguntas "AHORA QUÉ" o DECISIVAS Ayudar a los participantes a extraer conclusiones de los datos que sirvan de base para la acción: ¿Cuáles son nuestros próximos pasos? ¿Quién lo hará y cuándo? ¿Cómo aplicaremos lo que acabamos de aprender?
Puede ver o descargar un visual de este enfoque aquí.
A medida que desarrollamos la conciencia de estos niveles, los facilitadores pueden ayudar a un grupo de participantes a recorrer juntos un camino en sintonía con lo que nuestro cerebro considera cuando pasa de los datos a la acción. El planteamiento de los niveles de preguntas puede utilizarse para diseñar el arco de una reunión, para desarrollar indicaciones para avanzar en un punto del orden del día o para escuchar en qué punto se encuentra la conversación de un grupo y darse cuenta de lo que podría necesitarse a continuación.
HERRAMIENTA: Mapa de afinidad
Hay un concepto de pensamiento de diseño que he encontrado que es simple, pero poderoso. Fiel a las herramientas utilizadas por muchos pensadores del diseño, a menudo es expresado visualmente y hablamos de ello en nuestro post La responsabilidad es una forma de apoyo. Es el concepto de un proceso que pasa de la incertidumbre y la complejidad a la claridad y la toma de decisiones.
Como ya hemos dicho, pasar como grupo de un tema (punto A) a un cierre o una decisión (punto B) es un proceso que implica lucha, incertidumbre e iteración, para acabar discerniendo patrones y percepciones, y luego alcanzar la claridad. Otra forma de describir este proceso es que debemos atravesar tres zonas:
- Primera zona: Empezando por el punto A, la primera zona es divergente: ábrete, amplía los límites, invita a ideas inesperadas.
- Zona intermedia: La "zona del gemido" intermedia presenta la oportunidad de luchar y explorar cómo pueden combinarse las ideas y descubrirse las percepciones.
- Zona final: Para progresar hasta el punto B, la fase final es convergente: organizar y elegir las ideas para avanzar.
Centrar la atención en este proceso inherentemente desordenado es una forma de aumentar nuestra comodidad con la lucha y la incertidumbre mientras nos movemos por esa zona intermedia para llegar de A a B.
El mapeo de afinidades es un método para llegar de A a B desplazando visualmente las ideas y organizando las ideas relacionadas en grupos distintos. Ideado originalmente por Jiro Kawakita en la década de 1960, este proceso también se conoce como diagramación de afinidades, clasificación colaborativa, bola de nieve, clasificación por tarjetas, taller de consenso o método KJ.
Descripción de la Herramienta Mapa de afinidad en el libro GamestormingDavid Gray escribe: "La tormenta de ideas funciona para poner sobre la mesa una gran cantidad de información. Pero a continuación hay que preguntarse cómo extraer significado de todos los datos. El uso de una sencilla técnica de diagrama de afinidad puede ayudar a descubrir patrones incrustados en los datos (y a veces a romper viejos patrones) de pensamiento mediante la clasificación y agrupación de la información basada en el lenguaje...[y dándonos] una idea de dónde se centra el pensamiento de la mayoría de la gente".
Compartimos una forma sencilla de empezar a utilizar este enfoque. Utilizamos post-its para recopilar ideas, una por post-it, y luego las agrupamos en montones. Por último, nos tomamos un tiempo para nombrar esos grupos, lo que a menudo nos permite ver las cosas con más claridad, tras haber completado el viaje de A a B, como grupo.
