El proceso de diseño de la facilitación prepara al facilitador, ayudándole a organizar sus ideas sobre cómo puede fluir la reunión, y también a establecer intenciones sobre su propia actitud y presencia. Además de tener un plan claro, los facilitadores participativos pueden mostrar una energía alerta, amable, abierta y receptiva. Esto marca la pauta para un espacio en el que la gente se sienta escuchada, cómoda e incluida, al tiempo que crea las condiciones para un espacio poderoso y eficaz.

En una conversación sobre su libro, El arte de reunir, Priya Parker habla de la "generosa autoridad" del facilitador o anfitrión que se utiliza:

por el bien del grupo, para lograr su propósito... cuando un anfitrión utiliza su poder para proteger, conectar e igualar a los invitados... permite que todos se comprometan realmente y sientan lo suficiente para que puedan ser, entonces, lo que necesiten ser para ese momento, para ese evento.

Puede que pienses que tienes que tener cierta personalidad o carisma para ser un facilitador eficaz, pero te aseguro que es una habilidad que puedes cultivar incluso si no te consideras una persona extrovertida. La preparación y el sentido de tu propio propósito en la sala preparan el terreno. 

Como escribe R. Brian Stanfield en El Libro Taller:

El carisma sin experiencia proporciona un gran dramatismo, pero posiblemente ningún producto. Una técnica infaliblemente aplicada sin un estilo atractivo puede proporcionar un producto impecable, pero una sesión sin pasión ni alegría. El reto consiste en combinar arte y ciencia en el acto de la facilitación. El estilo y la actitud del animador del taller son factores clave para establecer un entorno participativo. Los facilitadores que asumen que el grupo puede trabajar junto de forma positiva y creativa encontrarán la manera de que así sea... La raíz de esta habilidad es la comprensión de que el proceso para llegar a los resultados es tan importante como los propios resultados.

Se trata de habilidades que se pueden aprender, no de cualidades personales innatas. Las actitudes participativas, el tipo de presencia que se desea crear y las habilidades de facilitación pueden aprenderse, practicarse y perfeccionarse a medida que se experimenta con diferentes entornos y objetivos de grupo. 

Algunos ejemplos de habilidades que emplean los facilitadores eficaces son:

• Reflejar sucintamente lo que escucha el facilitador
• Dar instrucciones claras y completas
• Ofrecer preguntas y estímulos con confianza (idealmente pensados de antemano). 
• Hacer una pausa en silencio para dar a los participantes espacio para sintonizar con sus propios pensamientos.

En su libro Descubrir la magia de la facilitaciónSam Killerman y Meg Bolger definen la facilitación como la implicación activa de los participantes en su proceso de toma de decisiones. propio proceso de aprendizaje, y ven al facilitador como la persona responsable para guiar ese aprendizaje. También hacen hincapié en que la facilitación es una habilidad que evoluciona y crece contigo, que no hay una única forma correcta de hacerlo. Reconocen que uno puede llegar a este trabajo sin credenciales o experiencia específicas, y que todos los presentes en una sala aportan perspectivas y expectativas que reflejan distintos antecedentes. 

La única forma de mejorar como facilitador es practicando, y el facilitador ideal es alguien dispuesto a intentarlo.

Enfoques convencionales frente a enfoques participativos de la facilitación

Quizá se pregunte por mi uso de la palabra "participativa". Creo que no toda la facilitación es igual. Diferentes enfoques de la facilitación pueden ser más o menos participativos y, por tanto, más o menos eficaces. Los escritores y pensadores sobre el tema de la facilitación se refieren a menos enfoques participativos como "convencionales". 

Las presentaciones, los debates dirigidos, las actualizaciones de estado, las lluvias de ideas y los debates abiertos son ejemplos de enfoques convencionales para dirigir reuniones de grupo. Pueden ser útiles para determinados fines -por ejemplo, una presentación puede ser un buen foro para conocer lo que existe-, pero los enfoques convencionales no están necesariamente diseñados para que la gente aporte y perfeccione en colaboración nuevas ideas o aporte soluciones innovadoras a los problemas.

Henri Lipmanowicz y Keith McCandless, de Liberating Structures, señalar las limitaciones de los enfoques convencionales:

Las consecuencias no deseadas de estas rutinas convencionales son que excluyen, sofocan y controlan en exceso o en defecto la participación plena en la configuración de los próximos pasos y del futuro. A menudo no dejan espacio para que las buenas ideas germinen, surjan, se compartan, se combinen y se perfeccionen... A un nivel más amplio, el cambio a cualquier escala en organizaciones o comunidades no se producirá "realmente", o no durará, a menos que se produzcan cambios a nivel de los individuos implicados, es decir, cambios en sus hábitos, prácticas e interacciones cotidianas. El cambio no puede ser lo suficientemente amplio como para marcar una diferencia real a menos que un gran número de personas se impliquen plenamente, no sólo como participantes sino también como agentes del cambio en la configuración de su futuro.

Con los enfoques participativos, se da rienda suelta a la creatividad de la gente. En lugar de aceptar pasivamente el statu quo, la gente empieza a ver el potencial de transformación y el poder que el grupo tiene en sí mismo para generar ideas y llegar a soluciones que todos puedan apoyar. 

He observado que operar desde valores participativos produce normas totalmente diferentes que pueden desbloquear esta transformación. Sam Kaner habla largo y tendido sobre este tema en la introducción del libro Guía del facilitador para la toma de decisiones participativaque incluye el siguiente gráfico. A menudo nos referimos a este gráfico porque muestra las cualidades de los grupos participativos y convencionales una al lado de la otra. Es revelador leerlos de esta manera. Suele evocar una sensación de reconocimiento.

GRUPOS PARTICIPATIVOS	GRUPOS CONVENCIONALES
Todos participan, no sólo unos pocos.	Los pensadores más rápidos y los oradores más elocuentes tienen más tiempo en antena.
La gente se da espacio para pensar y sacar sus ideas hasta el final.	La gente se interrumpe regularmente.
Los puntos de vista opuestos pueden coexistir en la sala.	Las diferencias de opinión se tratan como conflicto que hay que sofocar o "resolver".
La gente se atrae mutuamente con preguntas de apoyo. "¿Es este ¿qué quieres decir?"	Las preguntas suelen percibirse como desafíos, como si la persona interrogada hubiera hecho algo malo.
Cada miembro se esfuerza por prestar atención a la persona que habla.	A menos que el orador cautiva atención, la gente se distrae, garabatea o mira el reloj.
Las personas son capaces de escuchar las ideas de los demás porque saben también se escucharán sus propias ideas.	La gente tiene dificultades para escuchar las ideas de los demás porque están ocupados ensayando lo que quieren decir.
Cada miembro se pronuncia sobre asuntos controvertidos. Todo el mundo sabe a qué atenerse.	Algunos miembros guardan silencio sobre cuestiones controvertidas. Nadie sabe realmente cuál es la posición de cada uno.
Los miembros pueden representar con precisión el punto de vista de los demás, incluso cuando no están de acuerdo con ellos.	La gente rara vez se hace una idea exacta de las opiniones y razonamientos de quienes tienen opiniones contrarias a las suyas.
La gente se abstiene de hablar a espaldas de los demás.	Porque no sienten permiso para ser directos durante la reunión, la gente habla a espaldas de los demás fuera de la reunión.
Incluso frente a la oposición del responsable, se anima a la gente a defender sus creencias.	Las personas con puntos de vista minoritarios y discordantes suelen ser disuadidas de expresarse.
Un problema no se considera resuelto hasta que todos los que se verán afectados por la solución entienden el razonamiento.	Un problema se considera resuelto en cuanto los pensadores más rápidos han llegado a una respuesta. Entonces se espera que todos los demás "se suban al carro", independientemente de si entienden o no la lógica de la decisión.
Cuando las personas llegan a un acuerdo, se supone que la decisión sigue reflejando un amplio abanico de perspectivas.	Cuando la gente se pone de acuerdo, se supone que todos piensan exactamente lo mismo.

Mientras reflexionan sobre el papel del facilitador y sobre cómo crear entornos participativos, quiero dejarles con unas últimas palabras, esta vez del prólogo de Michael Doyle al libro Guía del facilitadorque resumen lo que podrías tener en mente, o desarrollar con el tiempo, a medida que practicas diferentes habilidades para mantener eficazmente el espacio para un grupo.

Un facilitador participativo cultiva:

una profunda creencia en la sabiduría y la creatividad de las personas; una búsqueda de sinergias y objetivos comunes; la capacidad de escuchar abierta y activamente; un conocimiento práctico de la dinámica de grupo; una profunda creencia en el poder inherente de los grupos y equipos; un respeto por las personas y sus puntos de vista; paciencia y una gran tolerancia a la ambigüedad para dejar que una decisión evolucione y se gelifique; sólidas aptitudes interpersonales y de colaboración para resolver problemas; una comprensión de los procesos de pensamiento; y un enfoque flexible frente a un enfoque rígido para resolver problemas y tomar decisiones.