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Deja las bolsas

por Aja Schmeltz, con Micah

Dinámica: dy-nam-ics /dīˈnamiks/

sustantivo

1. Rama de la mecánica que se ocupa del movimiento de los cuerpos bajo la acción de fuerzas.

2. Las fuerzas o propiedades que estimulan el crecimiento, el desarrollo o el cambio dentro de un sistema o proceso.

(Lenguas de Oxford )

La transición no se produce sin incomodidad. Mientras Good Work Institute (GWI) navegaba por la transición de una estructura tradicional sin ánimo de lucro a una organización sin ánimo de lucro autodirigida por los trabajadores, empezó a resultarnos evidente que había algunas dinámicas internas que debían reconocerse y abordarse. Ya habíamos experimentado cambios rápidos y significativos en la configuración de nuestro personal en múltiples ocasiones y estábamos sentando diligentemente las bases para convertirnos en una organización de liderazgo compartido de pleno derecho. Pero, con el tiempo, empezamos a notar que aumentaban las tensiones. Algunas de esas tensiones no se manifestaron. Algunas de esas tensiones se debían simplemente a que no nos conocíamos muy bien (nuestras personalidades, nuestros estilos de trabajo, etc.). Algunas de esas tensiones no parecían tener una causa obvia. Algunas de esas tensiones eran sutiles y otras no tanto. Empezaron a surgir conversaciones en torno a algunas de estas tensiones, pero, en general, no como un equipo completo. Una vez más, la transición no se produce sin incomodidad. Sabíamos que para tener éxito externamente, necesitábamos tener éxito internamente. 

Así que en el otoño de 2019, poco después de que contratáramos a nuestro sexto administrador trabajador, tomamos la decisión de abordar formalmente estas tensiones. Nos reunimos como Círculo General y decidimos que convocaríamos un subcírculo encargado de esbozar un proceso para un "restablecimiento de la dinámica". Ese subcírculo tenía dos miembros, Susan y yo (Aja). Tras varias conversaciones, nos centramos en lo que queríamos conseguir con este proceso y decidimos que los resultados serían nombrar e intentar eliminar el equipaje del pasado que todavía pudiéramos llevar encima, y ayudarnos a restablecernos, individual y colectivamente, para poder hacer nuestro trabajo en un contexto de confianza y equidad. También nos dimos cuenta de que todos queríamos adquirir más experiencia en conversaciones difíciles, en el tratamiento de tensiones y en la resolución de conflictos, para poder reforzar nuestra práctica interna de cara al futuro. Una vez definidos los resultados iniciales deseados, elaboramos una propuesta, la presentamos al Círculo General y pedimos su opinión. Todos aprobamos la propuesta y tomamos la decisión de contar con la ayuda de un facilitador externo. 

Sabíamos que este trabajo requeriría a alguien con un conjunto de habilidades únicas para mantener este espacio. Queríamos un facilitador que:

  • Centrarse en generar: 
    • Claridad sobre el pasado y su impacto compartido 
    • Decisiones que podríamos tomar para la reparación de las relaciones, la curación colectiva y la prevención futura.
  • Ser capaz de preparar a los participantes y orientar las conversaciones de modo que maximicen la conexión y la reintegración, en lugar de la división y el aislamiento. 
  • Tener experiencia en la celebración de espacios de restauración 
  • Ser capaz de establecer un espacio de confianza que proporcionara un contenedor sólido para las conversaciones difíciles.
  • Tener potencial para ganarse la confianza de nuestro equipo 
  • Tener una orientación clara de que la tensión y el conflicto pueden ofrecer oportunidades para profundizar en la comprensión, la empatía y la compasión por encima de nuestras diferencias. 
  • Ser capaz de equilibrar las voces de los miembros del grupo para que cada uno de nosotros tuviera espacio para expresarse, ser escuchado y escuchar activamente a los demás.
  • Comprometerse a integrar la conciencia del poder, los privilegios y las diferencias
  • Basarse en la Comunicación No Violenta (CNV) o en una práctica de comunicación similar.

Hicimos una lista de varios candidatos y empezamos a entrevistarlos. Tras considerarlo detenidamente, elegimos a Nicole Bauman. Nicole es blanca, de clase media, queer, genderqueer, agricultora/sanadora/facilitadora/constructora de movimientos y madre, arraigada en la comunidad y la organización. La somática y la CNV han sido herramientas poderosas para la sanación y la transformación personal de Nicole, y también han aumentado su capacidad para mostrarse más hábil en la comunicación, el conflicto y la colaboración interpersonal y dentro del movimiento. La forma en que Nicole encarna y enseña este trabajo está profundamente moldeada e informada por su propio viaje como madre, así como por años de trabajo como doula de parto y profesora de yoga, y una década de vivir en una comunidad intencional. Nicole también está practicando para ser una Coach Certificada Centrada en la Sanación.

Susan y yo nos reunimos con Nicole varias veces para contextualizar, compartir nuestros resultados deseados, diseñar un marco y esbozar un calendario. Una vez que todo eso estuvo asegurado, llegó el momento de que todo nuestro equipo iniciara este viaje. Fijamos fechas para que Nicole se reuniera con cada uno de nosotros, de modo que pudiera comprender mejor dónde nos encontrábamos colectivamente desde la perspectiva de cada uno de nosotros individualmente. Poco después de las reuniones individuales, nos reunimos como Círculo General y un miembro de nuestro equipo indicó que había cierta incomodidad con el calendario. Quedaban algunas dudas sobre la estructura, y se pidió algo más de espacio para avanzar de la mejor manera. Decidimos hacer una pausa. Durante este tiempo, se pusieron de manifiesto dos tipos de dinámicas. Un tipo era estructural, es decir, la forma en que las estructuras de poder desiguales de la sociedad se manifiestan en nuestras relaciones de trabajo. El otro tipo era la dinámica interpersonal, en la que las diferencias en los estilos de trabajo y comunicación crean tensiones. Estas dos dinámicas operan en conjunción, tienen que ver con la voz, la influencia y las elecciones en el momento de cómo ejercemos cada una de ellas, ascendiendo y retrocediendo. 

Durante la pausa, Susan y yo nos reunimos en un subcírculo y después junto con Nicole para modificar nuestra propuesta y marco iniciales y esbozar un reinicio del proceso Dynamics Reset, que se desarrollaría en dos nuevas fases. La Fase Dos sería más concreta y la Fase Tres sería emergente. Para la Fase Dos, decidimos que todos tendríamos llamadas telefónicas individuales con Nicole para volver a conectar, procesar cualquier cosa que hubiera surgido en relación con la pausa del proceso Dynamics Reset, revisar la propuesta modificada y comprobar la voluntad de todos de participar en futuras conversaciones. A continuación, Nicole recomendó que nos reuniéramos en determinadas díadas y tríadas (facilitadas por Nicole) para debatir los temas y las dinámicas que surgieron en las sesiones individuales más recientes. También nos reunimos en caucus, el caucus de POC y el caucus de blancos. Algunos de los temas que surgieron fueron el poder estructural, la estructura organizativa y la relacionalidad. Durante la tercera fase, todo el equipo se reunió en persona, con Nicole como facilitadora, para debatir estos temas, dar a todos la oportunidad de expresar cualquier impacto o experiencia que no se hubiera tenido en cuenta durante la segunda fase, nombrar aprendizajes, patrones, conclusiones, etc. También reflexionamos sobre celebraciones, lugares y temas de debate. También reflexionamos sobre celebraciones, lugares de sanación y/o transformación, y exploramos nuestros próximos pasos. Fue un día entero lleno de emociones. 

Personalmente, las conversaciones en las que participé en las fases segunda y tercera fueron algunas de las más transformadoras y catárticas que he tenido nunca. De principio a fin, este proceso duró seis meses. Fue esclarecedor, frustrante, generador, difícil e inspirador. Este proceso me permitió ser abierta y honesta, no sólo conmigo misma, sino también con mis compañeros de trabajo, de una manera que no me sentía cómoda permitiéndome en el pasado. Durante este tiempo se produjo un proceso de sanación que nos permitió crecer colectivamente y fortalecer nuestras relaciones de trabajo. Sería negligente por mi parte no reconocer el cuidado con el que Nicole nos cuidó a todos. No sólo hizo un trabajo increíble creando un espacio seguro, sino que creó un espacio valiente. Me llevó mucho más allá de mis niveles de comodidad y nos animó a cada uno de nosotros a escuchar activamente a nuestros compañeros. La transición no se produce sin incomodidad y las transiciones son inevitables. 

Estoy muy agradecida por formar parte de un equipo que reconoce la necesidad de este trabajo interno, por dejar espacio para que se lleve a cabo y por permitir que tome la forma que sea necesaria para que tenga el mayor impacto. 

Lanzamos esta serie de artículos y reflexiones en septiembre de 2019 para compartir nuestro viaje de pasar de una organización sin fines de lucro jerárquica tradicional a una organización sin fines de lucro autodirigida por los trabajadores. Esperamos que al abrir esta transición pueda ayudar a otros a dar los primeros pasos para compartir el poder en sus lugares de trabajo.

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