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Primero una anécdota: Disponíamos de un tiempo limitado para reunirnos con el fin de elaborar un presupuesto para un círculo I mayordomo. El tiempo pasaba rápido, pero estábamos avanzando mucho en la clarificación de nuestros planes y sus implicaciones financieras. Entonces nos dimos cuenta de que no estábamos utilizando la herramienta presupuestaria que nos había proporcionado el Círculo de Operaciones de la forma en que debía utilizarse. Se me encogió el corazón. Los presupuestos debían entregarse el viernes. No tuve tiempo de traducir nuestras cifras al formato adecuado. Cuando uno de mis compañeros de círculo dijo: "Tengo una visión clara de cómo hacer esto y me gustaría dar el siguiente paso", sentí un gran alivio y gratitud. Fue estupendo recibir apoyo y no tener la sensación de que me correspondía a mí, como administradora del círculo, llevar este proyecto a buen puerto.
El alivio que experimenté contrasta con el peso que sentí sobre mis hombros cuando ejercí de Director Ejecutivo (DE) de una organización durante 5 años. En aquel momento, había un par de formas útiles de entender mi papel de DE: "sostener el todo" y "llenar vacíos". La idea de "sostener el todo" me llegó a través de un asesor que me invitó a imaginar que estaba en un balcón con vistas a todo el funcionamiento de la organización, cómo cada parte funcionaba e interactuaba con las demás, para garantizar un sistema sano y equilibrado. La idea de "rellenar huecos" surgió de mi experiencia al interpretar lo que me sentía llamada a hacer. Resuena con una cita sobre el liderazgo de servicio que vi hace poco en la firma del correo electrónico de alguien: "El líder-servidor comparte el poder, antepone las necesidades de los demás y ayuda a las personas a desarrollarse y rendir al máximo". Si mi perspectiva única de la organización revelaba un vacío que había que llenar para el buen funcionamiento del conjunto, era mi responsabilidad llenarlo yo mismo o identificar la manera de llenarlo. Este papel me parecía ineludible, y era bastante pesado y agotador para una sola persona.
En nuestra estructura de WSDNP, los seis que servimos como fideicomisarios de los trabajadores compartimos colectivamente las responsabilidades de ser co-EDs. ¿Cómo nos aseguramos de que todos pasamos tiempo en el balcón, observando, reflexionando y cuidando del conjunto, lo que a veces incluye advertir, nombrar e incitar a la acción para colmar las lagunas según sea necesario? Para que la organización sea eficaz, cada uno de nosotros tiene tres niveles de responsabilidad: ante nuestro propio trabajo, ante el trabajo de nuestros círculos y ante el conjunto. Como individuos, debemos rendir cuentas de las funciones y responsabilidades que asumimos en nuestros círculos y en toda la organización. También tenemos que presentarnos al trabajo de cada círculo del que formamos parte, trabajando en colaboración para hacer avanzar nuestro mandato colectivo en ese círculo. Si nos detenemos ahí, nuestros esfuerzos pueden convertirse en silos y carecer de coherencia, con sinergias no realizadas, lagunas no atendidas y oportunidades estratégicas y de impacto no priorizadas. Esto significa que, más allá del nivel de responsabilidades individuales y del círculo, debemos basarnos en una visión estratégica e integrada como co-ED.
Si usted fuera una mosca en la pared, oiría regularmente a uno o más de nosotros empezar una frase diciendo: "Con mi sombrero de co-ED puesto...". Esta mentalidad es muy diferente de la individual y de la de los círculos. Requiere que nos alejemos de los objetivos e intenciones de nuestros círculos. Dado que vivimos la mayor parte de nuestros días avanzando en el trabajo basado en círculos, este paso atrás requiere una intención consciente. Al pedir a todo el mundo que suba las escaleras hasta el balcón, nos estamos pidiendo a nosotros mismos que adoptemos una nueva perspectiva de nuestro propio trabajo; que observemos el trabajo de los demás y las interconexiones entre los esfuerzos; y que nos veamos a nosotros mismos como uno de seis, y a cada uno de nuestros círculos como uno de diez. Moverse entre los tres niveles implica moverse entre múltiples identidades. En cada uno de ellos, podemos pensar y tomar decisiones utilizando marcos diferentes. Todo esto es una forma de decir que, si ser un ED en solitario es agotador, ser un co-ED puede ser un reto y requiere práctica. Una diferencia clave es que, en la co-ED, hay un apoyo incorporado.
A continuación describimos cómo estamos abordando esta responsabilidad compartida en varias áreas clave de GWI.
Reuniones: Cuando seis jefes, en lugar de uno, son responsables de tomar decisiones que atañen a la organización en su conjunto, necesitamos tiempo suficiente para comunicarnos entre nosotros. El Círculo General de Fideicomisarios Obreros (es decir, las seis personas que ejercemos de co-ED) celebramos al menos tres reuniones de equipo al mes, con una duración total de 8 horas. Nos ponemos y nos quitamos los sombreros de co-ED como una práctica fluida de salir individualmente al balcón durante nuestras 2 reuniones de 3 horas basadas en el debate. En la última reunión, de dos horas de duración, dedicada a la gobernanza y la toma de decisiones, nos esforzamos por salir todos juntos al balcón como DE colectivo.
Recaudación de fondos: En una pequeña organización sin ánimo de lucro, el director ejecutivo suele ser el responsable de generar los recursos filantrópicos necesarios para el trabajo. Si tiene suerte, puede contar con el apoyo de voluntarios o de personal a tiempo parcial o completo. En nuestra estructura, el Círculo de Desarrollo es responsable de catalizar y coordinar la recaudación de fondos, pero consideramos que todos los co-ED son responsables de generar ingresos devengados y aportados. Los miembros del Círculo de Desarrollo a menudo se encargan del trabajo preliminar de crear objetivos y una estrategia, pero dependen en gran medida de la colaboración con sus compañeros de trabajo, miembros de la Junta Directiva (¡y otros!) para identificar posibles donantes individuales e institucionales, elaborar propuestas, solicitar subvenciones y donaciones, y darles reconocimiento.
Presupuestar: A menudo, la asignación de recursos se siente como un lugar donde la goma se encuentra con el camino. La primera vez que abordamos la elaboración de presupuestos como PNDSM, cuando nuestros círculos eran totalmente nuevos, lo hicimos de abajo arriba. Cada círculo preparó un presupuesto, lo revisamos, comentamos y ajustamos juntos, y luego lo combinamos en un presupuesto organizativo. Acabamos de completar nuestro segundo presupuesto del WSDNP. Esta vez, empezamos el proceso desde el balcón identificando cómo queríamos priorizar nuestros gastos "discrecionales" antes de trabajar en círculos para crear presupuestos detallados. La partida más importante en una organización como la nuestra es la de personal. El proceso de este año reveló otra oportunidad de empezar desde el balcón para determinar cómo queremos priorizar el tiempo de los trabajadores asignado a los círculos, ¡quizás el año que viene!
Rendición de cuentas: No tenemos un jefe que evalúe nuestro rendimiento. Sólo somos responsables los unos ante los otros. Hay dos compromisos anuales en el proceso de rendición de cuentas entre pares que hemos diseñado para reflejar nuestra creencia de que: la claridad de las funciones y las relaciones entre nosotros son esenciales para el funcionamiento de nuestra estructura; las relaciones transparentes y basadas en la confianza son la savia del liderazgo compartido; y la rendición de cuentas es clave para construir y fortalecer estas relaciones. (Entre estos compromisos, la rendición de cuentas puede activarse en la forma en que los círculos gestionan sus tareas semana a semana o siguiendo las orientaciones sobre cómo sortear las inevitables tensiones que surgen, proporcionadas por nuestro equipo. política de resiliencia ante los conflictos, y con el apoyo de un Equipo de Resiliencia al Conflicto formado por dos personas.
Planificación estratégica: Por lo general, es responsabilidad del Director Ejecutivo orientar la planificación estratégica para garantizar que la estrategia de la organización promueva la misión. En nuestra estructura, trabajamos como una unidad de seis para garantizar que así sea. Estamos experimentando con distintos enfoques, conscientes de que se trata de una ventaja de aprendizaje para nosotros. Están surgiendo un par de prácticas que nos hacen avanzar en la dirección correcta. En primer lugar, retiros periódicos de medio día, día completo o varios días centrados en conversaciones estratégicas. En segundo lugar, conversaciones facilitadas/estructuradas en nuestras reuniones periódicas en las que podemos compartir un amplio abanico de ideas, escuchar todas las voces, considerar múltiples perspectivas y sopesar el establecimiento de prioridades.
Hemos empezado a utilizar la palabra "mandato" para expresar cómo nos movemos y respetamos cada una de nuestras múltiples identidades dentro de la organización. Mandato es el concepto que rige cómo practicamos ese movimiento con transparencia y respeto. Co-EDship no significa que tengamos seis ED que funcionen de forma independiente, cada uno con el mandato de intervenir en cualquier aspecto de la organización y tomar decisiones. Aunque cada uno de nosotros trabaja en círculos y funciones distintos, ser co-ED es un papel de colaboración que desempeñamos como colectivo para sostener continuamente el todo.
