En el Good Work Institute, organizamos nuestro trabajo de colaboración en "Círculos". Los círculos funcionan como subgrupos del equipo de seis miembros de GWI; cada círculo se centra en un aspecto específico de la organización. Tenemos tres círculos organizativos (Operaciones, Desarrollo y Comunicaciones), cuatro círculos de programas (Red, Academia, Alianza, Invernadero), un Círculo de Aprendizaje para el aprendizaje y el desarrollo internos, y todos somos miembros del Círculo General, que funciona como círculo ejecutivo y de gobierno. Además, para proyectos especiales o para realizar una tarea específica, podemos proponer, crear y unirnos a subcírculos temporales (por ejemplo, Identidad Visual o Política de Compensación). Algunos miembros de los círculos son miembros permanentes, otros son Stewards (Líderes) de esos círculos, y algunos trabajadores están en rotaciones temporales en un círculo. Cuando los trabajadores son miembros de varios círculos y los círculos funcionan como entidades relativamente autónomas, la situación puede resultar compleja.
A pesar de esta aparente complejidad, el objetivo de la estructura en círculo es claro: dar voz a todos, crear apoyo para los distintos tipos de trabajo, equilibrar la asignación de tiempo y las prioridades de cada trabajador, y hacer que todos los trabajadores compartan las responsabilidades de los ejercicios de visión más elevados y las tareas más mundanas. La estructura en círculo no sólo garantiza que el trabajo se haga y que aprovechemos la variedad de nuestra experiencia y habilidades, sino que también crea una forma de democratizar el trabajo.
Los círculos tienen el mandato de cumplir su propósito sin pedir la aprobación de otros círculos; en ese sentido, son autónomos. Sin embargo, como todo proceso democrático, puede ser complicado. ¿Qué ocurre cuando el trabajo de un círculo choca con el de otro? ¿Qué pasa cuando dos círculos autónomos tienen que tomar una decisión juntos, o incluso pueden estar trabajando con objetivos opuestos, sin saberlo? ¿Quién tiene la última palabra? Los canales claros de comunicación son esenciales, por supuesto, así como la capacidad de discernir dónde recae la responsabilidad de la toma de decisiones. Se trata más de una práctica continua que de buscar respuestas en nuestras políticas.
Por su naturaleza, nuestro trabajo en el Instituto del Buen Trabajo se solapa, es interdependiente y está interrelacionado. En nuestros círculos, lo vemos en acción todo el tiempo. Por ejemplo, el diseño y la puesta en marcha de una nueva área de programa corresponde a ese círculo, y los miembros de ese círculo son responsables de su puesta en marcha y de su éxito. Pero también significa que los trabajadores deben ser sensibles a la forma en que su trabajo puede estar afectando o conectando con las prioridades de otro círculo. De hecho, suele haber ocasiones en que el trabajo se solapa, y en que ciertas decisiones afectan a algo más que al área de responsabilidad del círculo.
Todos somos embajadores de cada uno de nuestros círculos y, por tanto, todos tenemos la responsabilidad de garantizar la transparencia y el consentimiento necesario entre los demás círculos afectados por nuestro trabajo. Hemos desarrollado un sentido para ello y seguimos aprendiendo de este acto de equilibrio entre autonomía, confianza e interdependencia.
Hay algunas tácticas de comunicación que utilizamos cuando nos encontramos con un caso de solapamiento del trabajo de los círculos, y cuando hay que tomar decisiones en tándem o en triángulo:
- Cuando hay una cuestión de mandato (es decir, quién tiene la decisión), entablamos la conversación, círculo a círculo, y llegamos a un entendimiento y a un plan de juego compartido.
- Informamos al otro círculo o círculos de una decisión inminente con claridad sobre la petición y el calendario.
- Si el otro o los otros círculos están convencidos de que el mandato es suyo, la decisión queda en suspenso hasta que se pueda mantener una conversación y llegar a un consenso.
Como ocurre con cualquier grupo pequeño y comprometido de personas con mentalidad independiente que se esfuerzan por llevar a cabo una misión compartida, nos enfrentamos continuamente a la importancia del consentimiento y de una estructuración inteligente para apoyar la democratización de nuestro trabajo. Creemos que es una parte valiosa de nuestro impacto en el mundo: experimentar, honrar el proceso, confiar los unos en los otros y compartir los resultados en general, a medida que en GWI perfeccionamos nuestro modelo de organización sin ánimo de lucro autodirigida por los trabajadores.
