Empecé a trabajar en el Good Work Institute hace siete semanas. Todavía me resulta desconocido, fresco, todavía hay mucho que aprender, absorber e integrar en mi propia forma de pensar. Pero me doy cuenta de que no puedo seguir diciendo "¡Acabo de empezar!" porque al final ya no seré la neófita. Así que, como primera Trabajadora Fideicomisaria que se une al equipo desde que GWI se convirtió en una Organización No Lucrativa Autogestionada por los Trabajadores este verano, aprovecho este momento para reflexionar sobre el proceso de entrar en este tipo radical de organización.
¿Cómo es pasar del "mundo real" a un lugar que se ha comprometido a poner en práctica el liderazgo compartido desde la base? GWI está reconstruyendo el funcionamiento interno de su propia estructura de gobierno utilizando el modelo de la WSDNP, al tiempo que perfecciona una ambiciosa visión de un futuro regenerativo y equitativo basado en los principios de la Transición Justa. Desde mi actual perspectiva de principiante, ¿cómo es encontrarse con todo esto por primera vez?
Cuando llegué, me sorprendieron cuatro cosas, más o menos en este orden: 1. la terminología, 2. el apoyo inicial que me ofrecieron, 3. las estructuras de las reuniones y el consentimiento para la toma de decisiones, y 4. la confianza radical como base. Cada una de estas cosas está empezando a asentarse en mí, y cada una representa una faceta de lo que hace que esta experiencia, y el modelo WSDNP, sean únicos y poderosos.
Terminología
Confesión: desconfío por naturaleza de la jerga. A menudo se utiliza para transmitir conocimientos especializados sin contenido, y reforzar quién está en el poder, o no, creando barreras para una comunicación eficaz. En el peor de los casos, puede caer en el absurdo, la ofuscación, la propaganda o incluso utilizarse para apuntalar tiranía.
La estructura de la WSDNP adoptada por GWI utiliza los siguientes términos, algunos de ellos extraídos del lenguaje cotidiano pero utilizados con fines muy específicos: círculo, consentimiento, administrador, fideicomisario, trabajador, aportación, confianza radical. Al principio, desconfiaba de esta terminología tan didáctica. No estaba muy convencida de que necesitáramos esas palabras. Nuestra política de títulos cambió y todos pasamos a ser "fideicomisarios de los trabajadores", lo que me sonaba opaco y requería una explicación cada vez que se lo decía a alguien ajeno a la organización ("Básicamente es codirector ejecutivo, pero también tenemos otras funciones"), lo que parecía ineficaz. "Círculos" denotaba grupos de trabajo centrados en áreas específicas de trabajo, como "Desarrollo", o áreas de programa, como "Alianza". Me recordó un poco a las startups soleadas que renombran todas las funciones -como "Chief Grain Officer" para el jefe de una empresa de granola-, lo cual es bonito, e innecesario. En nuestro caso, tenía un aire vagamente retro y utilitario.
Bueno, he recapacitado. A veces es necesario utilizar un nuevo lenguaje porque lo que describe tiene un enfoque sustancialmente diferente. Llamamos "círculos" a nuestros grupos de trabajo y he llegado a considerar que ese término se ajusta mucho más al estilo de trabajo de lo que había entendido al principio. Somos un pequeño grupo de personas que entran y salen de los distintos papeles, con un suave y consensuado intercambio de antorchas, que se vuelven hacia los demás para escucharse y luego hacia el mundo para comprometerse, en función de nuestras necesidades; es en gran medida un proceso circular, una danza que gira lenta y constantemente. La descripción que hace Aja de Círculos describe muy bien esta práctica. Otro ejemplo: aceptar la "mayordomía" de un círculo no es sólo ser el líder del mismo, sino que es "la gestión cuidadosa y responsable de algo confiado al cuidado de uno mismo", por citar el propio definición del término. Y la palabra "cuidado" es esencial aquí, lo que me lleva al siguiente punto.
Incorporación
Se me asignó un equipo de apoyo formado por dos personas que, en nuestra primera reunión, elaboraron conmigo un plan de aprendizaje exhaustivo y minucioso. En él se enumeraban los documentos y artículos internos que debía consultar, ordenados por temas, y se describía un enfoque gradual para asumir las responsabilidades que tenía en mis áreas de trabajo y como Fideicomisaria Obrera en términos de gobernanza. Incluía un sólido programa de reuniones durante las tres primeras semanas para que conociera a mis compañeros y lo que estaban haciendo, y para iniciarme en los conceptos, funciones y prácticas de los distintos Círculos. El plan también me proporcionó un montón de lecturas para aprender más sobre los marcos WSDNP y de Transición Justa, con visibilidad en el proceso de implementación para GWI. Cada semana nos reunimos para repasar mi plan y cualquier pregunta que tenga.
Seamos claros, estoy acostumbrada a avanzar alegremente con poco apoyo, recopilando información sobre la marcha; NUNCA antes había tenido un equipo de apoyo. Esa primera reunión fue una muestra asombrosa de atención y preparación, y el plan que crearon mis compañeros me proporcionó una hoja de ruta clara para ponerme al día con los antecedentes, la historia, la teoría y la formación que necesitaba. Al cabo de unos meses, el equipo de apoyo rotará y pronto tendré el lujo de que otros dos compañeros de trabajo dediquen parte de su semana a comprobar mis progresos y preguntarme: "¿Cómo va todo? ¿Qué podemos hacer para ayudarte?". Este proceso es para mí un reconocimiento tácito de que la incorporación es honrada como la preparación necesaria para poder entrar en el trabajo con los pies en el suelo y una visión clara e informada de lo que nos espera, del mismo modo que un jardinero sabio y paciente honraría su parcela de tierra, preparando suave y minuciosamente una variedad de plantas interdependientes para que prosperen en primavera. Todavía estoy ilusionada con la idea de experimentar estos cuidados. Contar con este apoyo y este tiempo para escuchar, aprender y asimilar los fundamentos me va a proporcionar combustible a largo plazo para mi trabajo.
Reuniones y toma de decisiones
El marco de WSDNP surge de la visión y la necesidad de un liderazgo compartido en las organizaciones sin ánimo de lucro y, como tal, cuenta con amplias políticas que traducen los conceptos de la gobernanza dirigida por los trabajadores en palabras prácticas, en estructuras para comunicarnos y codirigir con eficacia. Una de las características distintivas, tal y como yo la he vivido hasta ahora, es una forma estricta y codificada de celebrar reuniones y tomar decisiones que garantiza la participación, el respeto y la rendición de cuentas de todos los asistentes. Susan ha escrito sobre el modelo de consentimiento para la toma de decisiones que practicamos en GWI, y enseguida me di cuenta de que se trataba de una innovación revolucionaria.
Reunión tras reunión, a medida que avanzábamos en un orden del día claro, con una gran variedad de temas que debatir y decisiones que tomar, llegábamos a la ronda de objeciones: el debate estructurado se detenía y dábamos vueltas alrededor del círculo, pasando de un tema abierto a una decisión comprometida. "Doy mi consentimiento... Doy mi consentimiento... Doy mi consentimiento...". Fue increíblemente conmovedor observarlo y... ¡funcionó! Utilizar el consentimiento es una forma eficaz de movernos como una sola entidad, respetando el hecho de que no siempre estaremos de acuerdo. Trabajamos juntos con un compromiso compartido hacia objetivos más amplios, con espacio para la deliberación y la discrepancia, confiando en la sabiduría de los demás y escuchando para encontrar caminos óptimos. No podemos filibusterizar una decisión simplemente porque necesitamos consenso. Lo que nos lleva al quid de la cuestión de lo que, como WSDNP, necesitamos para funcionar: un equipo que cultive y crea en la confianza radical, la concienciación y el respeto mutuo.
Confianza radical
Quiero hablar de esta experiencia de observar y entrar en un equipo dedicado a la Confianza Radical con una metáfora que es una experiencia real para mí. Vengo de toda una vida de proyectos de colaboración en diversos entornos de trabajo. Como coreógrafa y directora, siempre he trabajado con bailarines, compositores y otros colaboradores en procesos creativos generativos, entretejiendo la contribución de cada uno para hacer un espectáculo interdisciplinar. Como bailarina y cantante improvisadora, desarrollé un sentido muy afinado de la dinámica de grupo cohesionada y la composición espontánea. Para mí, la forma tan estructurada pero autónoma en que abordamos nuestro trabajo en GWI me recuerda a las partituras emergentes.
Una partitura es una estructura que define las "reglas" de la improvisación, y las partituras pueden ser tan abiertas o proscriptivas como cualquier otro método de composición. En mi caso, formo parte de un linaje de bailarines que trabaja con la emergencia. Una partitura emergente no es "haz lo que quieras y algo surgirá", sino más bien una forma de entrar en un pacto como grupo que dice: "Te escucharé, soy consciente de ti, trabajaré con lo que me des, seré generoso, me aseguraré de que no te den en la cara, y puede que te sorprenda, o incluso que desaparezca durante un tiempo". Lo que surge se basa en una conciencia aguda de las condiciones iniciales de la sala, de todos los que están en ella, y se construye en un paisaje cohesivo, en constante cambio, que es el despliegue de la experiencia en el tiempo.
Para mí, este fenómeno de improvisación emergente es una analogía adecuada de lo que una WSDNP podría hacer posible, si incluye lo que llamamos Confianza Radical, que Micah y Aja describieron así Correo electrónico:. Para mí, se experimenta como un mayor conocimiento de los demás, de nuestros puntos fuertes y débiles, de nuestras debilidades e inspiraciones, de nuestros cambios de energía. Al igual que en el estudio de danza, las personas que se presentan en la sala ese día pueden ser diferentes de las de ayer, porque la vida es real, puede darte un vuelco y siempre estamos cambiando. Pero a través de la práctica de la escucha emergente y la confianza, nosotros, como grupo, podemos dar vida a un impulso armonioso hacia delante creado a través de la diversidad de acciones. Podemos manifestar una visión coherente en una realidad en constante cambio, desordenada, momento a momento.
Mantener en juego esos dos estados aparentemente opuestos -coherencia y diversidad de acción, simultáneamente- es lo más cerca que puedo estar de describir lo que es entrar en este trabajo con este equipo. Y, al igual que ocurre con los compañeros que improvisan a largo plazo, con el tiempo nos volvemos más capaces de navegar juntos, de crear juntos, a medida que desarrollamos la conciencia, viendo los dones y las limitaciones que todos tenemos como individuos. Esto requiere una confianza radical. No hay otra forma de acceder a ella.
Siempre he sido partidario de las estructuras y equipos cooperativos y colaborativos: Cofundé CO como un espacio cooperativo de coworking y comunidad; prosperé en la jerarquía plana de EMPACHe creado obras de teatro en colaboración con compañeros de talento asombroso y he trabajado durante años con un grupo de improvisación que no tenía líder. Pero nunca había experimentado hasta este punto la sensación de responsabilidad y liderazgo compartidos. Parte de ello se debe a las cristalinas políticas internas que utilizamos, desarrolladas por Centro Jurídico para las Economías Sosteniblesque actúan de forma concertada para apoyar los procesos democráticos, incluso cuando las cosas se ponen difíciles o cuando aparecen los viejos hábitos. En parte también se debe al excepcionalmente sabio grupo de personas de GWI que han aceptado este reto conmigo.
Lleva tiempo aclimatarse a todo esto, como decimos en la comunidad montañera. Pero aquí, el aire es fresco, dependemos unos de otros y nos motiva la visión a largo plazo.
