"¿Cómo ha ido la reunión?", pregunta una persona a otra. "Genial, hemos llegado a un consenso", es la respuesta. Con un sentimiento de satisfacción mutua por este resultado ideal, la conversación continúa. Pero, ¿qué significa llegar a un consenso? ¿Es realmente la forma ideal de tomar una decisión?
En nuestra segunda reunión de transición, nos planteamos cómo tomaríamos las decisiones como organización sin ánimo de lucro autogestionada por los trabajadores (WSDNP). Lo que nos llevó a preguntarnos cómo se toman las decisiones en las organizaciones sin ánimo de lucro "normales". Resulta que no hay una respuesta directa, en parte porque la mayoría de nosotros no solemos pensar mucho o muy a menudo en el "cómo" de la toma de decisiones. Se entiende y se acepta implícitamente en muchos contextos, sin tener en cuenta que la forma en que se toman las decisiones revela mucho sobre quién ejerce el poder y la voz, y quién no. Al construir nuestro nuevo modelo de autogobierno colectivo, nos dimos cuenta de que la toma de decisiones tendría que ser una piedra angular de nuestros cimientos.
Dadas las connotaciones positivas del consenso en las conversaciones informales, la palabra apareció inicialmente en nuestros debates sobre el proceso de toma de decisiones que podríamos elegir. Sin embargo, algunos miembros del equipo compartieron experiencias de que el consenso puede hacer que la toma de decisiones "se eternice" o someter al grupo a la "tiranía de la minoría". Volviendo a la Centro Jurídico para las Economías Sostenibles nos dimos cuenta de que la palabra utilizada era "consentimiento" y no "consenso". Tal vez se pregunte, como nosotros, cuál es la diferencia. Un artículo en línea atribuido a la Comunidad de Twin Oaks, una comunidad intencional en la zona rural del centro de Virginia, establecida hace más de 50 años, ayudó a establecer la distinción:
El principio de consentimiento dice que una decisión sólo puede tomarse cuando ninguno de los miembros del círculo presentes tiene una objeción razonada y sustancial a tomar la decisión. El principio de consentimiento es diferente del "consenso" y del "veto". Con el consenso, los participantes deben estar "a favor" de la decisión. Con la decisión por consentimiento deben estar "no en contra". Con el consenso, el veto bloquea la decisión sin argumentos. Con la toma de decisiones por consentimiento, la oposición siempre debe apoyarse con un argumento.
El mismo artículo cita este ejemplo de lucha por la toma de decisiones por consenso:
Al principio, el grupo recurría al consenso para tomar sus decisiones. Esto resultó ineficaz y agotador y provocó graves desavenencias. La introducción de la sociocracia fue un alivio. El grupo se volvió más eficaz y ha podido tomar muchas decisiones difíciles en armonía con los demás.
Una nota al margen sobre la sociocracia: es una forma de organización que busca la equivalencia óptima entre las personas mediante la toma de decisiones e incluye la gobernanza por consentimiento como uno de sus cuatro principios fundamentales. Fue formalizada en los años setenta en los Países Bajos por Gerard Endenburg en el proceso de reconversión de una pequeña empresa en quiebra. La Comunidad de Twin Oaks parafraseado lo siguiente del libro de Endenburg Sociocracia: La organización de la toma de decisiones:
Más que garantizar la consabida actitud tolerante hacia las minorías y los individuos que se desvían de la norma, debemos garantizar sistemáticamente una tolerancia óptima para cada individuo y grupo a la hora de establecer normas para la toma de decisiones.
Endenburg fue alumno de Kees Boeke, educador y pacifista holandés, que en 1945 había imaginado la sociocracia como una forma de adaptar los principios igualitarios cuáqueros -incluida la tradición del consenso- a las organizaciones laicas.
Aunque la WSDNP que estamos construyendo no aplica todos los principios de la sociocracia, decidimos (por consentimiento) practicar la gobernanza por consentimiento. También reconocemos que el consentimiento no siempre es el mejor modelo a utilizar, dependiendo de cuál sea la decisión. Para reflejar este aprendizaje, tomamos otra decisión (por consentimiento), que el consentimiento sería nuestro modelo de toma de decisiones por defecto, pero que podríamos decidir (por consentimiento) si/cuando elegiríamos un modelo distinto al consentimiento. ¡Uf!
Tal vez sienta curiosidad por saber cómo es esto en la práctica. Hemos seguido un proceso basado en los pasos establecidos por eldecider.appcon adaptaciones a nuestro contexto específico. Para nosotros, lo que constituye una "objeción sustancial" es la falta de alineación con la misión o la insuficiencia de recursos para asignar. Sabemos que tendremos que recurrir a la confianza y al conocimiento compartido, hablar claro, dedicar tiempo a que cada voz sea escuchada, escuchar, reconsiderar y, a veces, dejar ir nuestras propuestas sabiendo que sostenemos conjuntamente nuestra misión, de modo que una mala decisión es mala para todos. Nuestro objetivo es practicar el consentimiento entusiasta, donde el entusiasmo es menos un sentimiento y más un compromiso de que, una vez tomada una decisión, le prestaremos nuestro apoyo de palabra y obra.
Para nosotros, hasta ahora, ésta es la forma ideal de tomar una decisión.
