{"id":9511,"date":"2021-01-01T00:00:00","date_gmt":"2021-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/goodworkinstitute.org\/?p=9511"},"modified":"2021-07-12T11:10:45","modified_gmt":"2021-07-12T11:10:45","slug":"wearing-the-collective-ed-hat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/goodworkinstitute.org\/es\/wearing-the-collective-ed-hat\/","title":{"rendered":"Ponerse el sombrero de la ED colectiva"},"content":{"rendered":"

Cr\u00e9dito de la foto: taviphoto<\/em><\/p>\n\n\n\n

Primero una an\u00e9cdota: Dispon\u00edamos de un tiempo limitado para reunirnos con el fin de elaborar un presupuesto para un c\u00edrculo I mayordomo<\/a>. El tiempo pasaba r\u00e1pido, pero est\u00e1bamos avanzando mucho en la clarificaci\u00f3n de nuestros planes y sus implicaciones financieras. Entonces nos dimos cuenta de que no est\u00e1bamos utilizando la herramienta presupuestaria que nos hab\u00eda proporcionado el C\u00edrculo de Operaciones de la forma en que deb\u00eda utilizarse. Se me encogi\u00f3 el coraz\u00f3n. Los presupuestos deb\u00edan entregarse el viernes. No tuve tiempo de traducir nuestras cifras al formato adecuado. Cuando uno de mis compa\u00f1eros de c\u00edrculo dijo: \"Tengo una visi\u00f3n clara de c\u00f3mo hacer esto y me gustar\u00eda dar el siguiente paso\", sent\u00ed un gran alivio y gratitud. Fue estupendo recibir apoyo y no tener la sensaci\u00f3n de que me correspond\u00eda a m\u00ed, como administradora del c\u00edrculo, llevar este proyecto a buen puerto. <\/p>\n\n\n\n

El alivio que experiment\u00e9 contrasta con el peso que sent\u00ed sobre mis hombros cuando ejerc\u00ed de Director Ejecutivo (DE) de una organizaci\u00f3n durante 5 a\u00f1os. En aquel momento, hab\u00eda un par de formas \u00fatiles de entender mi papel de DE: \"sostener el todo\" y \"llenar vac\u00edos\". La idea de \"sostener el todo\" me lleg\u00f3 a trav\u00e9s de un asesor que me invit\u00f3 a imaginar que estaba en un balc\u00f3n con vistas a todo el funcionamiento de la organizaci\u00f3n, c\u00f3mo cada parte funcionaba e interactuaba con las dem\u00e1s, para garantizar un sistema sano y equilibrado. La idea de \"rellenar huecos\" surgi\u00f3 de mi experiencia al interpretar lo que me sent\u00eda llamada a hacer. Resuena con una cita sobre el liderazgo de servicio que vi hace poco en la firma del correo electr\u00f3nico de alguien: \"El l\u00edder-servidor comparte el poder, antepone las necesidades de los dem\u00e1s y ayuda a las personas a desarrollarse y rendir al m\u00e1ximo\". Si mi perspectiva \u00fanica de la organizaci\u00f3n revelaba un vac\u00edo que hab\u00eda que llenar para el buen funcionamiento del conjunto, era mi responsabilidad llenarlo yo mismo o identificar la manera de llenarlo. Este papel me parec\u00eda ineludible, y era bastante pesado y agotador para una sola persona. <\/p>\n\n\n\n

En nuestra estructura de WSDNP, los seis que servimos como fideicomisarios de los trabajadores compartimos colectivamente las responsabilidades de ser co-EDs. \u00bfC\u00f3mo nos aseguramos de que todos pasamos tiempo en el balc\u00f3n, observando, reflexionando y cuidando del conjunto, lo que a veces incluye advertir, nombrar e incitar a la acci\u00f3n para colmar las lagunas seg\u00fan sea necesario? Para que la organizaci\u00f3n sea eficaz, cada uno de nosotros tiene tres niveles de responsabilidad: ante nuestro propio trabajo, ante el trabajo de nuestros c\u00edrculos y ante el conjunto. Como individuos, debemos rendir cuentas de las funciones y responsabilidades que asumimos en nuestros c\u00edrculos y en toda la organizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n tenemos que presentarnos al trabajo de cada c\u00edrculo del que formamos parte, trabajando en colaboraci\u00f3n para hacer avanzar nuestro mandato colectivo en ese c\u00edrculo. Si nos detenemos ah\u00ed, nuestros esfuerzos pueden convertirse en silos y carecer de coherencia, con sinergias no realizadas, lagunas no atendidas y oportunidades estrat\u00e9gicas y de impacto no priorizadas. Esto significa que, m\u00e1s all\u00e1 del nivel de responsabilidades individuales y del c\u00edrculo, debemos basarnos en una visi\u00f3n estrat\u00e9gica e integrada como co-ED. <\/p>\n\n\n\n

Si usted fuera una mosca en la pared, oir\u00eda regularmente a uno o m\u00e1s de nosotros empezar una frase diciendo: \"Con mi sombrero de co-ED puesto...\". Esta mentalidad es muy diferente de la individual y de la de los c\u00edrculos. Requiere que nos alejemos de los objetivos e intenciones de nuestros c\u00edrculos. Dado que vivimos la mayor parte de nuestros d\u00edas avanzando en el trabajo basado en c\u00edrculos, este paso atr\u00e1s requiere una intenci\u00f3n consciente. Al pedir a todo el mundo que suba las escaleras hasta el balc\u00f3n, nos estamos pidiendo a nosotros mismos que adoptemos una nueva perspectiva de nuestro propio trabajo; que observemos el trabajo de los dem\u00e1s y las interconexiones entre los esfuerzos; y que nos veamos a nosotros mismos como uno de seis, y a cada uno de nuestros c\u00edrculos como uno de diez. Moverse entre los tres niveles implica moverse entre m\u00faltiples identidades. En cada uno de ellos, podemos pensar y tomar decisiones utilizando marcos diferentes. Todo esto es una forma de decir que, si ser un ED en solitario es agotador, ser un co-ED puede ser un reto y requiere pr\u00e1ctica. Una diferencia clave es que, en la co-ED, hay un apoyo incorporado. <\/p>\n\n\n\n

A continuaci\u00f3n describimos c\u00f3mo estamos abordando esta responsabilidad compartida en varias \u00e1reas clave de GWI. <\/p>\n\n\n\n

Reuniones:<\/strong> Cuando seis jefes, en lugar de uno, son responsables de tomar decisiones que ata\u00f1en a la organizaci\u00f3n en su conjunto, necesitamos tiempo suficiente para comunicarnos entre nosotros. El C\u00edrculo General de Fideicomisarios Obreros (es decir, las seis personas que ejercemos de co-ED) celebramos al menos tres reuniones de equipo al mes, con una duraci\u00f3n total de 8 horas. Nos ponemos y nos quitamos los sombreros de co-ED como una pr\u00e1ctica fluida de salir individualmente al balc\u00f3n durante nuestras 2 reuniones de 3 horas basadas en el debate. En la \u00faltima reuni\u00f3n, de dos horas de duraci\u00f3n, dedicada a la gobernanza y la toma de decisiones, nos esforzamos por salir todos juntos al balc\u00f3n como DE colectivo. <\/p>\n\n\n\n

Recaudaci\u00f3n de fondos: <\/strong>En una peque\u00f1a organizaci\u00f3n sin \u00e1nimo de lucro, el director ejecutivo suele ser el responsable de generar los recursos filantr\u00f3picos necesarios para el trabajo. Si tiene suerte, puede contar con el apoyo de voluntarios o de personal a tiempo parcial o completo. En nuestra estructura, el C\u00edrculo de Desarrollo es responsable de catalizar y coordinar la recaudaci\u00f3n de fondos, pero consideramos que todos los co-ED son responsables de generar ingresos devengados y aportados. Los miembros del C\u00edrculo de Desarrollo a menudo se encargan del trabajo preliminar de crear objetivos y una estrategia, pero dependen en gran medida de la colaboraci\u00f3n con sus compa\u00f1eros de trabajo, miembros de la Junta Directiva (\u00a1y otros!) para identificar posibles donantes individuales e institucionales, elaborar propuestas, solicitar subvenciones y donaciones, y darles reconocimiento.  <\/p>\n\n\n\n

Presupuestar: <\/strong>A menudo, la asignaci\u00f3n de recursos se siente como un lugar donde la goma se encuentra con el camino. La primera vez que abordamos la elaboraci\u00f3n de presupuestos como PNDSM, cuando nuestros c\u00edrculos eran totalmente nuevos, lo hicimos de abajo arriba. Cada c\u00edrculo prepar\u00f3 un presupuesto, lo revisamos, comentamos y ajustamos juntos, y luego lo combinamos en un presupuesto organizativo. Acabamos de completar nuestro segundo presupuesto del WSDNP. Esta vez, empezamos el proceso desde el balc\u00f3n identificando c\u00f3mo quer\u00edamos priorizar nuestros gastos \"discrecionales\" antes de trabajar en c\u00edrculos para crear presupuestos detallados. La partida m\u00e1s importante en una organizaci\u00f3n como la nuestra es la de personal. El proceso de este a\u00f1o revel\u00f3 otra oportunidad de empezar desde el balc\u00f3n para determinar c\u00f3mo queremos priorizar el tiempo de los trabajadores asignado a los c\u00edrculos, \u00a1quiz\u00e1s el a\u00f1o que viene! <\/p>\n\n\n\n

Rendici\u00f3n de cuentas:<\/strong> No tenemos un jefe que eval\u00fae nuestro rendimiento. S\u00f3lo somos responsables los unos ante los otros. Hay dos compromisos anuales en el proceso de rendici\u00f3n de cuentas entre pares que hemos dise\u00f1ado para reflejar nuestra creencia de que: la claridad de las funciones y las relaciones entre nosotros son esenciales para el funcionamiento de nuestra estructura; las relaciones transparentes y basadas en la confianza son la savia del liderazgo compartido; y la rendici\u00f3n de cuentas es clave para construir y fortalecer estas relaciones. (Entre estos compromisos, la rendici\u00f3n de cuentas puede activarse en la forma en que los c\u00edrculos gestionan sus tareas semana a semana o siguiendo las orientaciones sobre c\u00f3mo sortear las inevitables tensiones que surgen, proporcionadas por nuestro equipo. pol\u00edtica de resiliencia ante los conflictos<\/a>, <\/strong>y con el apoyo de un Equipo de Resiliencia al Conflicto formado por dos personas. <\/p>\n\n\n\n

Planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica: <\/strong>Por lo general, es responsabilidad del Director Ejecutivo orientar la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica para garantizar que la estrategia de la organizaci\u00f3n promueva la misi\u00f3n. En nuestra estructura, trabajamos como una unidad de seis para garantizar que as\u00ed sea. Estamos experimentando con distintos enfoques, conscientes de que se trata de una ventaja de aprendizaje para nosotros. Est\u00e1n surgiendo un par de pr\u00e1cticas que nos hacen avanzar en la direcci\u00f3n correcta. En primer lugar, retiros peri\u00f3dicos de medio d\u00eda, d\u00eda completo o varios d\u00edas centrados en conversaciones estrat\u00e9gicas. En segundo lugar, conversaciones facilitadas\/estructuradas en nuestras reuniones peri\u00f3dicas en las que podemos compartir un amplio abanico de ideas, escuchar todas las voces, considerar m\u00faltiples perspectivas y sopesar el establecimiento de prioridades.<\/p>\n\n\n\n

Hemos empezado a utilizar la palabra \"mandato\" para expresar c\u00f3mo nos movemos y respetamos cada una de nuestras m\u00faltiples identidades dentro de la organizaci\u00f3n. Mandato es el concepto que rige c\u00f3mo practicamos ese movimiento con transparencia y respeto. Co-EDship no significa que tengamos seis ED que funcionen de forma independiente, cada uno con el mandato de intervenir en cualquier aspecto de la organizaci\u00f3n y tomar decisiones. Aunque cada uno de nosotros trabaja en c\u00edrculos y funciones distintos, ser co-ED es un papel de colaboraci\u00f3n que desempe\u00f1amos como colectivo para sostener continuamente el todo.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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